Inhalt

Einleitung
Die Ausdifferenzierung und strukturelle Festigung einer interkulturell offenen Willkommens- und Anerkennungskultur im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung von Behörden ist seit Jahren fester Bestandteil des Modellkonzepts Interkultureller Orientierung und Öffnung.

Im Zuge der gewachsenen quantitativen und qualitativen Herausforderungen im Management von Integration und Migration spielen dabei unterschiedliche neue Organisationsformen eine zentrale Rolle. Sie werden flankiert von einem Modernisierungsprozess der Kommunalverwaltungen, der zunehmend die interkulturelle Ausrichtung der Gesamtbehörde programmatisch integriert.

Dazu gehören auf instiutioneller Seite die Ausbildungen von kommunalen Dienstleistungszentren oder auch Migrations­agenturen, die sich auf das kommunale Integrationsmanagement von Zugewanderten und im Besonderen von Flüchtlingen spezialisiert haben und nicht selten einen langen Weg der institutionellen Ausdifferenzierung gegangen sind – etwa vom Ordnungsamt über das Integrations- und Ausländeramt hin zur Migrationsagentur als Willkommensbehörde (Burgenlandkreis: Naumburg).

Durch diese strukturellen und institutionellen Verwaltungsmodernisierungen stehen die maßgeblichen Rahmenbedingungen bereit für die Herstellung einer Willkommens- und Anerkennungskultur, in die Verwaltung wie Stadtgesellschaft potenziell gleichermaßen aktiv eingebunden sind.

In Sachsen-Anhalt ist das im Jahr 2015 eingerichtete Dienstleistungszentrum für Migration und Integration (DLZMI) der Stadt Halle (Saale) eine solche spezialisierte Organisationseinheit. Sie gibt Auskunft darüber, wie kommunale Verwaltungen auf die gewachsenen Herausforderungen Interkultureller Orientierung und Öffnung mit Strukturbildungen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung reagieren, in welchen Spielräumen und an welchen Schnittstellen sie operieren.
Diversity Journal porträtiert in Teil 2 der vorliegenden Ausgabe das DLZMI der Stadt Halle und hat sich dafür mit dessen Leiter, Herrn Oliver Paulsen, verabredet.

Eine Organisationseinheit wie das Dienstleistungszentrum der Stadt Halle ist situiert innerhalb bundespolitischer Entwicklungen und eines breiten organisatorischen Kontextes, der sich mit dem zeitgemäßen Begriff des kommunalen Integrationsmanagements verklammern lässt. Dieser ist Schlüsselbegriff zur Beschreibung jener komplexen Dienstleistungen, die im Kern die Organisation und Steuerung kommunaler Unterstützungsleistungen zwischen Verwaltung und Stadtgesellschaft fokussieren. Er ist als solcher zugleich strukturell eingebunden in die Trias aus Willkommens- und Anerkennungskultur, Interkultureller Öffnung und Integrationsmanagement.
Diversity Journal widmet sich in Teil 1 der vorliegenden Ausgabe diesem Konjunkturbegriff im Bereich der Interkulturellen Orientierung und Öffnung.

Teil 1

Teil 1
Kommunales Integrationsmanagement und Integriertes Flüchtlingsmanagement. Differenzen und Berührungspunkte

Der Begriff des Integrationsmanagements hat Konjunktur. Bis vor wenigen Jahren noch für ein Teilgebiet des Projektmanagements reserviert, beschreibt Integrationsmanagement seit einigen Jahren auch einen Bereich der interkulturellen Organisationsentwicklung.1 Begrifflicher Indikator für die interkulturelle Verwendung des Integrationsmanagements ist die Kombination mit dem zentralen Anwendungsbereich in der Kommune bzw. Stadtgesellschaft – das Kommunale Integrationsmanagement.2

„Mit kommunalem Integrationsmanagement (KIM) und insbesondere mit der Strategie der interkulturellen Öffnung (IKÖ) wird versucht, zu einem Ausgleich der unterschiedlichen Interessen und Fähigkeiten beizutragen und durch organisatorische und mentale Veränderungen Barrieren und Zugangshindernisse zur gesellschaftlichen Teilhabe abzubauen. Nur im Zusammenspiel einer umfassenden und von der Bevölkerung mitgetragenen Integrationsarbeit wird es wohl auch gelingen, zu nachhaltigen Veränderungen der Gesellschaft im Sinne einer neuen Haltung der Anerkennung und Wertschätzung zu kommen.“3

Dabei unterscheidet sich im bundespolitischen Vergleich die Ausgangslage in den Kommunen teilweise enorm. Entsprechend unterschiedlich sind auch die örtlichen Herausforderungen gelagert, Standardlösungen sind für die Handlungsfelder keine vorhanden.

Die Verknüpfung von Interkultureller Öffnung, Anerkennungskultur und strukturellem Integrationsmanagement

Gleichwohl kann als Konsens in der Beurteilung der Aufgaben und Ziele kommunalen Integrationsmanagements gelten: Die spezifischen Dienstleistungen, die im kommunalen Integrationsmanagement erbracht werden, zielen auf die Ausbildung und strukturelle Untersetzung einer gesamtgesellschaftlichen Haltung, die für Interkulturelle Öffnung aufgeschlossen ist. Von diesem Prozess gleichermaßen erfasst werden die haupt- wie ehrenamtlichen Unterstützungsstrukturen in der Stadtgesellschaft. Deren gemeinsamer Zielhorizont liegt in einer Ausrichtung der kommunalen Dienstleistungen auf verringerten Zugangsbarrieren und vermehrter Chancengleichheit für Bürgerinnen und Bürger.

„Willkommens-, Anerkennungs- und Wertschätzungskultur sind somit nur realisierbar im Dreiklang mit interkultureller Öffnung und Integrationsmanagement, weil Wertschätzung nicht von selbst entsteht. Interkulturelle Öffnung bezieht sich auf Institutionen und deren Mitarbeiterschaft, Willkommenskultur umfasst auch die Zivilgesellschaft und insofern alle Bürgerinnen und Bürger. Ansatzpunkt für staatliches Handeln sind zwar die Institutionen. Dennoch kann über sozialräumliche Arbeitsansätze unter Einbeziehung zivilgesellschaftlicher Akteure auch die Willkommenskultur insgesamt gestärkt werden.“4

Die gemeinsame Verantwortung der Bürgerkommune und der Stadtgesellschaft für gelingendes kommunales Integrations­management

Eine methodische Steuerung im kommunalen Integrationsmanagement5 zu erreichen und auszuprägen in der Breite der Zivilgesellschaft folgt keinem Automatismus. Sie hat Anregungen durch vielfältige Impulse nötig. Vor allem aber bedarf sie der institutionell-strukturellen Unterstützung von entsprechenden Rahmenbedingungen, ihrer Förderung einschließlich der auskömmlichen Finanzierung. Dafür tragen (kommunale) Politik und Verwaltung in gleicher Weise Verantwortung. In der Stadt Halle beispielsweise lässt sich diese Verantwortung für die Ausbildung eines umgreifenden Ansatzes von Interkultureller Orientierung und Öffnung in der Verabschiedung eines Integrierten Stadtentwicklungskonzepts erkennen, in dem eine Basisbedingung zur proaktiven Gestaltung von Kommunalem Integrationsmanagement – die Anerkennung und Wertschätzung von Zuwanderung und Vielfalt und Wahrnehmung dieser Ressource – Teil des kommunalen Leitbildes der Organisationseinheit Stadtverwaltung ist.
Wie der jüngste KGST-Bericht6 betont, ist es die „Bürgerkommune mit den Elementen Transparenz, Beteiligung und Zusammenarbeit“, die die Basis liefert für ein „kommunales Leitbild Integration“ und die dazugehörigen Strategien zur Ausbildung eines spezifischen kommunalen Integrationsmanagements.7
Dabei ist es „Aufgabe der Kommune, dem Netzwerk Prozesse und Strukturen zu geben, die von möglichst vielen Akteuren getragen werden. Das Leistungsnetz aus niederschwelligen, oft sozialräumlich orientierten Angeboten und Einzelfallhilfen muss durch ein qualifiziertes Fallmanagement ergänzt werden, wenn Menschen Probleme haben, die benötigten Hilfen selbst zu koordinieren.“8

Spezialisierte Dienstleistungsstrukturen zum Aufbau eines bedarfsangepassten Schnittstellenmanagements

Darüber hinaus können institutionalisierte Organisationsformen wie spezielle Dienstleistungszentren für Migration und Integration dazu beitragen, dass lokal angepasste aufbauorganisatorische Lösungen entwickelt und etabliert werden. Beispielsweise die „Zusammenführung von Ausländerbehörde, Flüchtlingssozialarbeit und Integrationsmanagement kann wesentlich dazu beitragen, Zielkonflikte konstruktiv anzugehen und die Leistungen einheitlich auszurichten.“9 Solchermaßen thematisch zentralisierte Dienstleistungszentren können helfen, das kommunale Schnittstellenmanagement im Komplex Integration / Migration erheblich zu verbessern – effizienter nach ‚innen‘ und nach ‚außen‘ für die Kundinnen und Kunden barrierefreier bzw. zugangsfreundlicher zu gestalten.
Gemeinsam mit der engagierten Zivilgesellschaft stehen kommunale Verwaltungen entsprechend vor Bewährungsproben bisher ungekannten Ausmaßes. Es handelt sich nicht um die gemeinsame Bewältigung einer vorübergehenden Situation, sondern um das Organisieren und Bereitstellen von Regelstrukturen im kommunalen Management.

Kooperation, Vernetzung und ressortübergreifendes Handeln als Fundamente für Synergien im kommunalen Integrations­management

Vor dem Hintergrund gestiegener quantitativer wie qualitativer Herausforderungen im Integrationsmanagement sind Kommunen heute stärker denn je gefordert, Integration proaktiv zu gestalten. Eine Institutionalisierung der Integrationsanstrengungen in Form konzertierter Kompetenzzentren für Integrationsmanagement bzw. in der institutionalisierten Zusammenführung von Kompetenzstrukturen in entsprechend homogenen Behördenbereichen oder Verwaltungseinheiten erscheint gegenwärtig als probates Mittel zur aktiven Gestaltung dieser Herausforderung in den Kommunen. Der KGST-Bericht nennt als die dazugehörigen „Denkrichtungen“ im kommunalen Integrationsmanagement: „Abgestimmt denken“, „Proaktiv denken“, „Vernetzt denken“ und „Sozialraumorientiert denken“.10

Zentrale Elemente der kommunalen Flüchtlings- und Integrationspolitik sind dabei Kooperation und Vernetzung, ressortübergreifendes Handeln sowie strategische Orientierung. Größte Bedeutung zur gemeinschaftlichen Bewältigung der genannten Herausforderungen wird Bürgerinnen und Bürgern zugeschrieben, gefolgt von Kommunalverwaltung und lokalen Kooperationsbeziehungen. Hierbei kommen, wie nachfolgend zu konkretisieren, unterschiedliche Faktoren zusammen, um den benötigten erfolgreichen Übergang vom Ankommens- zum Integrationsmanagement zu realisieren.


Strukturelemente des Kommunalen Integrationsmanagements und ihre Umsetzung

Für die Umsetzung vernetzter Dienstleistungen im Sinn des kommunalen Integrationsmanagements haben sich im bundesweiten Analysemodell Ansätze etabliert, in denen eine Versorgung über Regelstrukturen verknüpft ist mit bedarfsweisem Fallmanagement. Dabei lassen es die Besonderheiten in der Leistungserbringung mit Bezug auf den jeweiligen Aufenthaltsstatus als grundsätzlich sinnvoll erscheinen, Flüchtlings- und Integrationsmanagement als Komponenten einer einzigen Querschnittsaufgabe aufzufassen und auch strukturell so zu organisieren, etwa durch die Zusammenlegung von Bereichen wie der Ausländerbehörde, dem Umzugsmanagement und der Flüchtlingssozialarbeit.


Wie der KGST-Bericht zur strategischen Konzeptionierung des kommunalen Integrationsmanagements dokumentiert hat, bedarf es hierzu eines Kommunalen Steuerungsmodells (KSM).11 Mit diesem werden Wirkungsimpulse dokumentiert, die sich an folgenden Umsetzungen des Kommunalen Integrationsmanagements bemessen, die im Sinn einer Prozesskette Integration reziprok wirken und im Optimalfall parallel ineinandergreifen12:


Diese Neuausrichtung der Dienstleistungsstrukturen soll nachfolgend am Beispiel des Dienstleistungszentrums für Migration und Integration der Stadt Halle veranschaulicht werden.

Teil 2

Teil 2
Das Dienstleistungszentrum Migration und Integration (DLZMI) der Stadt Halle im Porträt: Aufgaben und Organisation

Interview mit Herr PaulsenDiversity Journal: Herr Paulsen, in Halle an der Saale leben Menschen aus 142 Staaten. Was bedeutet es für das von Ihnen geleitete Dienstleistungszentrum Migration und Integration (DLZMI), sich der Aufgabe der Integration in der Stadt und für die Stadt zu stellen?

Ganz generell und kurz formuliert: Der Querschnittsaufgabe der Integration durch ein professionelles Dienstleistungspaket mit entsprechend spezialisierten Strukturen gerecht zu werden, also aktiv zu gestalten und nicht nur zu reagieren. Die Stadtverwaltung Halle hat einen Leitgedanken, der diesen Grundansatz trägt. Er lautet: „Es ist unwichtig, ob wir eingewandert, zugewandert oder gebürtig in unserer Stadt leben, es ist unwichtig, ob wir alt, jung, männlich, weiblich, ein Handicap haben oder als Flüchtling in unsere Stadt gekommen sind, aber es ist wichtig, wie wir damit umgehen. Das ist die Herausforderung.“ Daran erkennt man sehr gut unsere Prämisse, die lautet: Zuwanderung verändert und bereichert die Stadt Halle. Das Dienstleistungszentrum ist darauf ausgerichtet, dieser Herausforderung Rechnung zu tragen. Und uns der Integrationsaufgabe von heute zu stellen bedeutet, den Herausforderungen der Integration von morgen zu begegnen. Womit wir wieder beim Gestalten wären.

Herr Paulsen

Das DLZMI ist also eine Art institutionalisierter Ausdruck der Weltoffenheit, die Halle nach innen und außen vertritt und strukturell befördert?

In jedem Fall! Das integrierte Stadtentwicklungskonzept Halle 2025 (ISEK) der Stadt Halle (Saale) verbindet grundlegende Forderungen einer offenen und kundenorientierten Verwaltung mit den gewachsenen Ansprüchen an eine interkulturell ausgerichtete Verwaltungsorganisation, etwa wenn es dort heißt: „Die Stadtgesellschaft versteht die Integrationsaufgabe nicht als spezifische Aufgabe, sondern als eine Form des Miteinanders in der Kommune, die das gesamte Leben umfasst. Integration betrifft nicht nur alle gesellschaftlichen Gruppen, sondern ebenso alle Lebensbereiche.“ Das zeigt, wie hoch die Herausforderungen sind. Das Dienstleistungszentrum Migration und Integration versteht sich als ein solcher zentraler Baustein der Integrationsaufgabe, auch wenn das DLZMI nicht der einzige Akteur innerhalb der kommunalen Verwaltung ist, durch den der Integrationsgedanke befördert wird. Denn an dieser Aufgabe haben viele Verwaltungsbereiche Teil und sie ist letztlich auf jeder Ebene der Verwaltung und in jedem Handlungsbereich greifbar.

Herr Paulsen

DJ: Wie hat sich Halle in den letzten zwei Jahren verändert, sehen Sie ein Vor und ein Nach 2015 oder eher Kontinuitätslinien für die Händelstadt, die als Wissenschafts-, Wirtschafts- und Kulturstadt ja schon lange ein interkultureller Standort ist ?

Zuwanderung verändert die Stadt, ganz klar! Zwischen Herbst 2015 und Frühjahr 2016 sind wir da ganz sicher nochmal in neue quantitative Dimensionen vorgedrungen, da ging es Halle nicht anders als vielen anderen größeren oder kleineren Kommunen. Doch es handelt sich bei der Frage nach ‚interkulturellen‘ Strukturen ja letztlich nicht um Rechenmodelle. Das Zuwanderungsthema, die Internationalität war auch in der Universitäts- und Kulturstadt Halle für Viele lange Zeit in Phänomen auf den Ebenen der Kultur, der Wissenschaft und Bildung. Jetzt ist es ein Alltagsphänomen, greifbar an neuen Sichtbarkeiten im gesamten Stadtbild. Und natürlich auch bei uns, in den Behörden.

Auf jeden Fall lässt sich für Halle sagen: Zuwanderung ist erstens noch deutlicher ein Querschnittsthema geworden, und zweitens hat es eine Aufwertung erfahren – es hat eine neue Sichtbarkeit und damit verbunden auch einen anderen Stellenwert für jeden bekommen. Die Sichtbarkeit etwa im alltäglichen Stadtbild ist aber nur das eine. Das andere Wichtige ist der Stellenwert des Themas, und dieser wurde von uns selbst geschaffen. Warum ist ganz klar: Wir wollten und wollen in dieses wichtige Strukturgebiet direkt und aktiv herangehen, es gestalten. Und wir waren überzeugt: Das erreicht man nur, indem man einen eigenen Dienstleistungsservice schafft. Das ist natürlich schon ein Anspruch. Aber wenn man bedenkt, da sind monatlich mehrere hundert Menschen mehr in der Stadt, dann ist das eine Herausforderung, die zu neuen Strukturbildungen führen muss.

Herr Paulsen

DJ: Und dabei erhielt die Idee, ein eigenes Dienstleitungszentrum für das kommunale Integrationsmanagement aufzubauen, von mehreren Seiten Unterstützung?

Von allen Seiten, die etwas dafür tun konnten. Neben dem Oberbürgermeister, der Halle mit Nachdruck als weltoffene Stadt vertritt und bewirbt, waren es von Anfang an viele Führungskräfte, die den Gedanken eines eigenen Dienstleistungszentrums mit unterstützten. Die Beigeordneten und Fachbereichsleiter unserer Stadtverwaltung tragen das Thema aktiv mit. Diesbezüglich konnte Halle also aus einem großen Konsensfeld schöpfen, was den Gedanken der möglichst frühzeitigen Integration neu Ankommender – und dem ist das DLZ im Kern ja verschrieben – betrifft. Insgesamt ist es ein Vorteil von Halle, dass es hier gute und langjährige Erfahrungen und Strukturen in der Integrationsarbeit gibt. Ich denke da z.B. an unsere vielfältigen Ehrenamtsangebote. Wer sich engagieren will, findet unter anderem mit der Koordinierungsstelle „Engagiert für Flüchtlinge“, einem Kooperationsprojekt des Evangelischen Kirchenkreises Halle-Saalkreis, der Freiwilligen-Agentur Halle-Saalkreis und der Stadt Halle (Saale) eine funktionierende Netzwerkstruktur vor. Und natürlich profitieren wir von einer Stadtgesellschaft, die an so vielen Stellen und Verknüpfungspunkte verbindende Elemente gebaut hat, auf die wir als kommunales Dienstleistungszentrum zurückgreifen können.

Herr Paulsen

DJ.: Kommen wir doch mal zum DLZMI und seinen Dienstleistungen. Bitte beschreiben Sie uns, wie das DLZMI als spezialisierter Verwaltungsbereich der Halleschen Stadtverwaltung organisiert ist!

Das Dienstleistungszentrum, das im Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters angesiedelt ist, ist in zwei Bereiche gegliedert. Auf der einen Seite gibt es den Bereich der Beauftragten für Migration und Integration. Hier arbeiten die Beauftragte, die beiden Integrationskoordinatoren sowie die Sachspendenkoordination. Durch diesen Bereich wird das städtische Netzwerk Migration und Integration gesteuert und koordiniert. In ihm wirken zahlreiche Akteure der Stadtgesellschaft in sieben Themenbereichen (Arbeit, Sprache, Gesellschaft und Leben, Bildung, Migrantenorganisationen, Forum Migration und Geflüchtete) zusammen.

Auf der anderen Seite gibt es den Bereich des Umzugs- und Betreuungsmanagements. Hier erfolgt die Unterstützung von Geflüchteten bei der Wohnraumsuche und bei den ersten Integrationsschritten im eigenen Wohnraum. Wir arbeiten dabei mit einem großzügigen Wohnungskontingent, dass im Rahmen einer Kooperationsvereinbarung von den beiden städtischen Wohnungsgesellschaften zur Verfügung gestellt wird.

Mit der Einbindung verschiedenster – hauptamtliche wie ehrenamtliche – Akteure gehen natürlich auch große Herausforderungen einher. Der große Vorteil liegt aber in einer zentralen Steuerung und im intensiven Informationsfluss mit guten Reaktionsmöglichkeiten.

Herr Paulsen

Welche zentralen Aufgabenfelder sind für das Hallesche Dienstleistungszentrum charakteristisch?

Als Kernaufgaben gibt es im Bereich der Beauftragten sicherlich die Ombudsfunktion für Migrantinnen und Migranten sowie die Koordination des Netzwerkes für Migration und Integration mit seinen vielfältigen Aufgaben und Funktionen für die Stadt. In diesem Bereich ist auch die Koordination ehrenamtlicher Hilfen und Spenden insbesondere für Geflüchtete angesiedelt. Die Beauftragte für Migration und Integration ist zentrale Ansprechpartnerin für die 17 Migrantenorganisationen in der Stadt sowie für den Ausländerbeirat der Stadt Halle (Saale).

Das Team des Umzugs- und Betreuungsmanagements unterstützt die Unterbringung von Geflüchteten in privatem, dezentralem Wohnraum. Zentrale Partner für diese Aufgabe sind die beiden städtischen Wohnungsunternehmen, mit denen eine Rahmenvereinbarung über ein großes Wohnungskontingent besteht. Ziel ist es, dass Geflüchtete möglichst kurz in Gemeinschaftsunterkünften bleiben und so früh wie möglich im privaten Wohnumfeld Integrationsmöglichkeiten finden. Hierbei unterstützt dieser Bereich.

Herr Paulsen

DJ: Was können Sie uns zur Entstehungsgeschichte des Dienstleistungszentrums sagen und welche Eckpfeiler waren in der Fortentwicklung der letzten Monate und Jahre bestimmend?

Wir haben schon Ende 2014 festgestellt, dass die vorhandenen Strukturen in der Stadt für die entstehenden Herausforderungen nicht ausreichend sind. Das betraf zum einen das große Feld ehrenamtlicher Unterstützung, für das wir dann in Kooperation mit dem evangelischen Kirchenkreis und der Freiwilligenagentur eine „Koordinierungsstelle Engagiert für Flüchtlinge“ ins Leben rufen konnten. Hier ging es uns darum, dass die Menschen, die sich engagieren wollten, besser zu den vorhandenen Bedarfen finden konnten.

Auf der anderen Seite war Ende 2014/Anfang 2015 schon erkennbar, dass die in der Stadt vorhandenen Kapazitäten zur kommunalen Erstunterbringung von Geflüchteten im Laufe des Jahres an Grenzen stoßen würden. Hier haben wir mit frühzeitigen Ausschreibungen für neue Gemeinschaftsunterkünfte den notwendigen Vorlauf gehabt, um dann im Herbst 2015 mit Kapazitätserweiterungen reagieren zu können.

Trotzdem stellte sich ab August die Frage, mit welchen Strukturen wir den künftigen Anforderungen gerecht werden könnten. Der Wille, dass wir alle zu uns kommenden Menschen so menschenwürdig wie möglich unterbringen wollen und bei der Integration unterstützen wollen und müssen, hat die Notwendigkeit einer neuen und schlagkräftigen Struktur deutlich gemacht. Der Bereich der Beauftragten wurde personell gestärkt, das Team Umzugs- und Betreuungsmanagement mit anfangs 11 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neu gegründet und beide Bereiche im DLZ MI zusammengefasst. Das DLZ ist direkt im Geschäftsbereich des Oberbürgermeisters angesiedelt, auch das soll die Bedeutung der Integrationsaufgabe für die Stadt unterstreichen.

Wir haben sicher nicht bei Null angefangen, da es schon lange vielfältige und effektive Strukturen in der Stadt gab. Aber wir haben nachjustiert und in der Verwaltung mit neuen Strukturen und mehr Personal auf die neuen Herausforderungen reagiert. Zwischenzeitlich hat sich der Fokus der Arbeit natürlich etwas verschoben. Anfangs stand der zügige Auszug aus den Gemeinschaftsunterkünften und die Unterbringung in Wohnungen im Vordergrund, da wir Massenunterkünfte in Turnhallen unbedingt vermeiden wollten. Auch die Information und Einbindung der ansässigen Bevölkerung war ein wichtiger Schwerpunkt der Arbeit in der Anfangszeit. Mittlerweile sind bei deutlich gesunkenen Zuweisungen von Geflüchteten unterstützende Integrationsaufgaben in den Vordergrund gerückt. Ein wichtiger Teil der Arbeit ist aktuell die Überführung der von uns angemieteten Wohnungen in private Mietverträge mit den dort wohnenden Geflüchteten.

Herr Paulsen

DJ: Welche Kompetenzen benötigt man als Mitarbeiter im DLZMI?

Unser Team setzt sich aus dem klassischen Sozialarbeiter, aus Verwaltungsmitarbeitenden und auch einem Politikwissenschaftler zusammen. Es geht um Vielfältigkeit in den Qualifikationsprofilen. Sukzessive werden dann natürlich die Kompetenzen geschärft, die man zusätzlich braucht.

Herr Paulsen

DJ: Ist es bei dem Ausgangskonzept geblieben, in welche Richtung hat sich die Steuerungs- und die Basisarbeit des DLZMI verändert?

Im Wesentlichen sind unsere Ausgangsfragen dieselben. Uns war klar: Besser reagieren zu können in der Breite der Anforderungen, darauf kommt es jetzt an. Was uns dabei von Anfang an leitete war die zentrale Frage: Wie können wir es schaffen, langfristige Strukturen der Unterstützung zu entwickeln. Also wie kommen wir zu Regelstrukturen. Im weiteren Verlauf kam es dann, wie schon geschildert, zu einer Ausdifferenzierung: nach dem Leitmotiv der zügigen dezentralen Unterbringung haben sich jetzt erweiterte Handlungsebenen und neue, vielschichtiger gelagerte Integrationsaufgaben ergeben.

Herr Paulsen

DJ: Welche Rolle spielt bei all dem das ehrenamtliche Engagement?

Das zivilgesellschaftliche Engagement vieler Einwohnerinnen und Einwohner mit und ohne internationaler Geschichte ist in Halle (Saale) immer schon sehr groß. Hunderte ehrenamtliche Helfer verteilen Sachspenden, helfen bei Behördengängen, übernehmen Patenschaften, geben niederschwellige Sprachangebote oder bieten Freizeitaktivitäten für Kinder und Jugendliche an. Neben lokalen Initiativen leisten Wohlfahrtsverbände, Kirchen oder Migrantenorganisationen vielfältige Hilfen vor Ort.

Ohne die fortwährende Unterstützung zahlreicher ehrenamtlich aktiver Menschen wäre die Integrationsaufgabe in der Stadt nicht zu meistern.

Herr Paulsen

DJ: Wie sieht ein guter Tag aus für den Leiter des Dienstleistungszentrums?

Definitiv immer schön ist es, wenn man merkt: Wir mit unseren Leistungen werden nachgefragt, weil wir kompetente Ansprechpartner sind für alle die, die als Zugewanderte und Neuankömmlinge in der Stadt noch nicht die Übersicht haben.

Herr Paulsen

DJ: Welche Strukturveränderungen beobachten Sie und welche Möglichkeiten hat das DLZ, darauf dynamisch zu reagieren?

Wir haben schon beim Gründungsimpuls des DLZMI immer die Integrationsaufgaben mit gedacht und die neue Struktur damals eben nicht nur Umzugs-, sondern Umzugs- und Betreuungsmanagement genannt. So ging es also am Anfang erstmal darum, keine Massenunterkunft, keine Turnhalle zu benötigen. Gleichzeitig war allen Beteiligten bewusst: Da gehört natürlich mehr und ein langer Atem dazu. Ich denke da beispielsweise an unser Engagement als Stadt für die Förderung des besonderen Sprachbedarfs. Wenn wir neun Grundschulen und eine berufsbildende Schulen mit städtischen Fördermitteln für den besonderen Sprachbedarf unterstützen, macht das ja deutlich, wie ernst wir unseren Ansatz einer frühzeitigen und größtmöglichen Unterstützung bei der Integration für neu in der Stadt oder eben in Deutschland Ankommende nehmen.

Herr Paulsen

DJ: Wagen wir eine Zukunftsprognose: An welchen Stellschrauben würden Sie gerne noch etwas drehen?

Wir überlegen natürlich schon, wie der Zugang zu Geflüchteten gelingen kann, die nicht in einer von unseren 660 Wohnungen wohnen. Auch die Unterstützung von Familien bei der Suche nach Kindergartenplätzen ist eines unserer Ziele. Denn natürlich wäre es wünschenswert, wenn wir die Familien für diese erste und wichtigste Integrations- und Unterstützungsmöglichkeit aufschließen können.

Herr Paulsen

DJ: Herr Paulsen, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Dienstleistungszentrum Migration und Integration, Halle
Quellen

Quellen

1 Vgl. Elisabeth Vanderheiden / Claude-Hélène Mayer (Hg.): Handbuch Interkulturelle Öffnung. Grundlagen, Best Practice, Tools. Vandenhoeck&Ruprecht 2014. http://www.uni-bremen.de/fileadmin/user_upload/single_sites/diversity/2014_Diversity_Uploads/Inhalt_u_Leseprobe_Handbuch_IKOE.pdf
2 Vgl. hierzu beispielhaft: Kommunales Integrations­management. Hessisches Ministerium für Soziales und Integration. Wiesbaden 2015. http://www.integrationskompass.de/global/show_document.asp?id=aaaaaaaaaaaerfp
3 Ebd., S. 10.
4 Ebd., S. 27.
5 Zu den nachfolgend eingebrachten Differenzierungen im Handlungsfeld des kommunalen Integrationsmanagements siehe den zweiteiligen Bericht der Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (Köln): https://kgst.de: Teil 1: Managementansätze und strategische Konzeptionierung (07/2017); Teil 2: Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren gestalten (15/2017).
6 Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (Köln): https://kgst.de. Bericht: Kommunales Integrations­management. Teil 1: www.bosch-stiftung.de/content/language1/downloads/Kommunales_Integrationsmanagement_Teil_1_2017.pdf (=KGST-Bericht Nr. 7/2017)
7 Ebd., S. 4.
8 Ebd., S.4
9 Ebd., S. 4
10 Ebd., S. 17ff.
11 Vgl. www.bosch-stiftung.de/content/language1/downloads/Kommunales_Integrationsmanagement_Teil_1_2017.pdf, S. 28.
12 Vgl. ebd., S. 29ff.13 Quelle: BAMF: Integriertes Flüchtlingsmanagement (PDF): https://www.bamf.de/SharedDocs/Anlagen/DE/Publikationen/Broschueren/broschuere-integriertes-fluechtlingsmanagement.pdf?__blob=publicationFile
14 Quelle: Prof. Dr. B. Apfelbaum/Dr. C. Goos (Hochschule Harz, Fachbereich Verwaltungswissenschaften): Integriertes Flüchtlingsmanagement in Theorie und Praxis. Zwischenergebnisse aus einer Fallstudie zur Rolle des Ehrenamts (2017). PDF: https://www.hs-harz.de/dokumente/extern/Forschung/Praesentationen/Integriertes_Fluechtlingsmanagement_Tag_der_Demografie_15.08.2017.pdf
15 Quelle: httpx://mz-web.de/halle-saale/migration-und-integration-aus-diesen-laendern-kommen-die-fluechtlinge-nach-halle

 

Imprint


Konzeption & Text: Team IKOE
Gestaltung, Umsetzung & Programmierung: Oliver Bunke, Oligoform GBR

Erscheinungsdatum: Juni 2016 (Ausgabe 5/6)
Erscheinungsweise: Quartalsweise
Seriennummer: Diversity Journal 5/6|2017
ViSdP: Auslandsgesellschaft Sachsen-Anhalt e. V.: Netzwerk Interkulturelle Orientierung / Öffnung – Fortbildungs- und Beratungsservice für Verwaltungen

Sämtliche Rechte an Text, Bild & Gestaltung liegen bei der Auslandsgesellschaft Sachsen-Anhalt e. V.: Netzwerk Interkulturelle Orientierung / Öffnung – Fortbildungs- und Beratungsservice für Verwaltungen, Servicestelle IKOE

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